Sabtu, 15 Desember 2012

Filsafat Kaizen, Sebuah Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia


a.      Pendahuluan

Suatu kali, sebuah harian di Tokyo memuat berita mengenai serombongan manajer Amerika yang ingin bekerja pada perusahaan Jepang. Kata harian itu, para pemimpin perusahaan Amerika tersebut mau bekerja tanpa dibayar, asal dapat mempelajari seni manajemen gaya Jepang.

Di AS orang memang sedang keranjingan dengan manajemen Jepang. Di Eropa Barat orang juga menaruh minat, mengapa ekonomi Jepang tetap kuat menghadapi krisis minyak bumi dan resesi dunia. Mengapa sementara di kebanyakan negara industri Barat produktifitas merosot dan inflasi melonjak, di Jepang inflasi berhasil ditekan rendah, dan produktifitas bahkan meningkat.

Tambahan pula: mengapa barang-barang ekspor Jepang makin kuat daya saingnya di pasaran internasional? Mengapa misalnya Jepang dapat menggeser Inggris sebagai penghasil utama sepeda motor, dapat mengalahkan Jerman Barat dalam produksi mobil dan kamera, dapat melampaui industri jam Swiss yang terkenal, dan dapat menyaingi komputer AS?


Tak dapat dipungkiri bahwa hal tersebut terjadi karena faktor tertentu yang dimiliki oleh bangsa Jepang itu sendiri. Makalah ini akan menguraikan faktor filsafat Jepang, yaitu Kaizen, yang sangat berkontribusi membangun sumber daya manusia mereka dalam bersaing di kancah global.

b.      Filsafat Kaizen

Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang –baik manajer dan karyawan—dan melibatkan biaya dalam jumlah yak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita—apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga—hendaknya berfokus pada upaya terus menerus. Konsep ini dirasakan begitu alamiah dan dipahami benar oleh banyak orang Jepang, bahkan sampai mereka tak menyadari bahwa mereka memilikinya.

Meski perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Konsep kaizen menjelaskan mengapa perusahaan tak dapat tetap statis untuk jangka waktu lama di Jepang. Manajemen Barat, di sisi lain, memuja inovasi: perubahan besar-besaran melalui terobosan teknologi; konsep manajemen atau teknik produksi mutakhir. Inovasi memang dramatis, punya daya tarik istimewa yang besar.

Kaizen, sebaliknya, seringkali tidak dramatis bahkan biasa-biasa saja. Namun inovasi merupakan upaya sekali tembak, dan hasilnya seringkali membawa dampak sampingan masalah; sedangkan proses kaizen diterapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan berangsur yang memberikan imbalan hasil jangka panjang. Kaizen adalah juga pendekatan dengan resiko rendah. Manajer akan selalu bisa kembali ke cara lama tanpa melibatkan biaya yang tinggi.

c.       Konsep utama kaizen

Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi kaizen:

·         Kaizen dan manajemen
·         Proses versus hasil
·         Siklus PDCA/SDCA
·         Mengutamakan kualitas
·         Berbicara dengan data
·         Proses berikut adalah konsumen

Pada saat memperkenalkan kaizen, manajemen puncak harus menggariskan kebijakan ini secara jelas dan teliti. Mereka kemudian harus pula menetapkan jadwal penerapan dan menampilkan kepemimpinan dengan mempraktekkan proses kaizen di antara mereka.

1.      Kaizen dan manajemen

Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin. Di bawah fungsi pemeliharaan ini, manajemen mengerjakan tugas-tugasnya sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard operating procedure- SOP). Perbaikan, pada sisi lain, berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada. Pandangan manajemen Jepang terhadap manajemen dalam hal ini dapay disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar.

Perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan. Sedang inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan (di saat dana menjadi faktor kunci, inovasi memang mahal). Karena minatnya terhadap inovasi, para manajer Barat cenderung untuk kurang sabar serta mengabaikan manfaat jangka panjang yang dapat dihasilkan melalui kaizen bagi perusahaan. Kaizen, di sisi lain, menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.

2.      Proses versus hasil

Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Menejemen harus menemukenali dan memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Kaizen berfokus pada upaya manusia—suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat.

Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA (standardize-do-check-act), QDC (quality-cost-delivery), TQM (total productive maintenance), JIT (just in time). Strategi kaizen telah gagal diterapkan di banyak perusahaan justru karena mereka mengabaikan proses. Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka, konsisten, dan langsung guna menjamin keberhasila proses kaizen.

3.      Siklus PDCA dan SDCA

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklu PDCA (plan-do-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki/meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen.

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan (karena kaizen adalah cara hidup, maka haruslah selalu ada target perbaikan untuk semua bidang), dan permumusan rencana tindakan guna mencapai rencana tersebut. Lakukan (do) berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut.  Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada dalam jalur yang benar sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (act) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran bagi bagi perbaikan berikutnya.

Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan (status quo) dan mereka jarang memiliki prakarsa sendiri untuk meningkatkan keadaan, manajemen harus secara terus menerus merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan.

Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA. Setiap kali ketidakwajaran timbul dalam suatu proses, pertanyaan-pertanyaan berikut hendaknya diajukan sebagai bahan koreksi: Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki standar? Apakah hal itu terjadi karena standar tidak dipatuhi? Atau apakah hal itu terjadi karena standar yang ada tidak cukup rinci atau kurang memadai? Hanya setelah standar ditetapkan dan dipatuhi serta membawa kestabilan pada prose, kita boleh beralih ke PDCA berikutnya.

Jadi SDCA menerapkan standarisasi  guna mencapai kestabilan proses, sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannya. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan, sedang PDCA merujuk pada fungsi perbaikan; dua hal inilah yang menjadi dua tanggung ajwab utama manajemen.

4.      Mengutamakan kualitas

Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai. Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini, mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga kehidupan bisnisnya.

5.      Berbicara dengan data

Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukenali untuk kemudian secara benar data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan—suatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif. Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini membantu memahami kea rah mana fokus harus diarahkan; hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.

6.      Proses berikut adalah konsumen

Semua pekerjaan pada dasarnya terselenggara melalui serangkaian proses, dan masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen. Suatu material atau butiran informasi disediakan oleh proses A (pemasok) kemudian dikerjakan dan diberi nilai tambah dip roses B untuk selanjutnya diserahkan ke proses C (konsumen). Proses berikut harus selalu diperlakukan sebagai konsumen. Aksioma ini, proses berikut adalah konsumen, merujuk pada dua macam konsumen: konsumen internal (proses yang masih berada dalam perusahan yang sama) dan pelanggan eksternal (yang ada di pasar).

Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan produk cacat ataupun butir informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya—konsumen eksternal di pasar—dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. Sistem jaminan kualitas yang sejati berarti bahwa semua orang di dalam organisasi terdaftar sebagai penganut dan mempraktekkan aksioma ini.

d.      Sistem utama kaizen
Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai sukses strategi kaizen:

·         Total Quality Control/Total Quality Management (TQC/TQM)
·         Sistem produksi just-in-time (sistem produksi Toyota)
·         Total Productive Maintenance
·         Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment)
·         Sistem saran (suggestion system)
·         Kegiatan kelompok kecil (small-group activities)

1.      total quality control /total quality management
salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekankan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen  dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara internasional.

Gerakan TQC/TQM sebagai bagian dari kaizen dapat memberikan gambaran lebih jelas tentang pendekatan manajemen Jepang. TQC/TQM ala Jepang dikembangkan sebagai strategi tang membantu manajemen agar menjadi makin mampu bersaing dan mendapatkan keuntungan dengan perbaikan di semua aspek bisnis yang dihadapinya. Dalam TQC/TQM, Q yang berarti mutu/kualitas (quality) memang memiliki prioritas tinggi, namun di samping kualitas terdapat sasaran lain pula, yaitu biaya (cost) dan batas waktu penyerahan (delivery).

Huruf T pada TQC/TQM menekankan total, berarti melibatkan semua orang dalam organisasi, dari manajemen madya, supervisor, dan para pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas ke arah pemasok, agen penjualan, dan penjual. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja manajemen puncak (top management), suatu faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil.

Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Dalam TQC/TQM, proses kunci harus ditemukenali, dikendalikan, dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menetapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut, dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.

2.      Sistem produksi just-in-time
Lahir di Toyota Motor Company di bawah kepemimpinan Taiichi Ohno, sistem produksi just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah dan mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (takt time—waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) di atas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece flow), sistem produksi tarik (pull production), jidohka (otonomisasi), tata letak sel produksi berbentuk U, dan pengurangan waktu set-up.

Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi just-in-time, serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah. JIT secara dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan produk pada saat yang tepat dan secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan.

3.      Total productive maintenance
Sekarang semakin banyak perusahaan manufaktur menerapkan total productive maintenance (TPM) di dalam maupun di luar Jepang. TQM, seperti kita pahami, menekankan peningkatan kualitas peralatan, TPM bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia hidup peralatan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang di dalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua orang di dalam perusahaan.

4.      Penjabaran kebijakan perusahaan
Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang bergiat hanya demi kaizen semata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. Kaizen  yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terinci.

Pertama-tama, manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu, diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja di tempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ke tingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat banyak rencana tindakan maupun menyeluruh tentang “Kita harus menurunkan biaya sebesar 10 persen agar mampu bersaing” dapat diterjemahkan menjadi berbagai kegiatan yang berkaitan dengan meningkatkan produktifitas, mengurangi persediaan, dan mengurangi cacat produksi, serta memperbaik tata letak jalur produksi.

Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target, dan manajemen harus menentukan target.

5.      Sistem saran
Sistem satan berfungsi sebagai bagian terpadu dari kaizen secara perorangan dan menekankan peningkatan moral serta memperbedar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama sari sistem saran sebagai saranan menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran, betatapun kecil arti saran tersebut. Karyawan Jepang umumnya didorong untuk mendiskusikan saran mereka dengan atasannya dan langsung menerapkannya, bahkan sebelum mereka mencatatnya dalam formulir saran. Mereka tidak mengharapkan keuntungan ekonomi yang besar dari setiap saran diajukannya. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri. Pandangan ini berlawanan tajam dengan pandangan manajemen Barat yang menekankan keuntungan ekonomis serta intensif berupa uang pada sistem saran.

6.      Kegiatan kelompok kecil
Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil—informal, sukarela, kelompok antarunit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangangi masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja, dan produktifitas, gugus kendali mutu dapat dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok. Gugus kendali mutu telah memainkan peranan penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktifitas di Jepang. Namun peran mereka seringkali telah dibesar-besarkan di luar proporsinya oleh para pengamat luar, yang begitu yakin bahwa gugus ini merupakan tulang punggung kegiatan kualitas di Jepang. Bukan itu. Manajemenlah yang menjadi tulang punggung, mereka mengembangkan kepemimpinan dalam mewujudkan kualitas, dengan kegiatannya yang masih jarang dibicarakan para pengamat luar, seperti: membangun sistem jaminan kualitas, membekali karyawan dengan pelatihan, menetapkan dan menjabarkan kebijakan dan membangun sistem silang fungsi (crossfunctional) dalam memperbaiki manajemen QCD (quality, cost delivery atau kualitasnya, biaya dan penyerahan). Gugus manajemen telah memainkan peran yang mungkin tak tampak, namun sangat vital dalam mendukung kegiatan tersebut.

e.       Sasaran akhir dari strategi kaizen
Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa yang paling penting untuk diperbaiki. Dan jawaban terhadap pertanyaan ini adalah kualitas, biaya, dan penyerahan (quality, cost, delivery-QCD). Kualitas tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak dari merancang, memproduksi, menjual, dan  memelihara produk atau jasa layanan tersebut. Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa pelayanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka konsumen terpuaskan.

Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi, seperti: litbang, rekayasa teknik, produksi, dan pemeliharaan pasca penjualan. Oleh karena itu, kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan, yang tercermin di pasar setiap saat. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya.

f.       Penutup dan kesimpulan

Inti kaizen sederhana sekali dan langsung pada sasaran. Kaizen berrati penyempurnaan. Di samping itu kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat kaizen menganggap bahwa hidup kita—baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga—perlu disempurnakan setiap saat.

Implikasi dari kaizen tersebut juga adalah membantu perusahaan Jepang menerapkan cara berpikir yang berorientasi kepada proses dan mengembangkan strategi yang menjamin penyempurnaan berkesinambungan, melibatkan unsur manusia dari segala tingkata dalam hierarki organisasi. Pesan dari strategi kaizen adalah bahwa tidak satu hari pun boleh berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan.

Seorang ahli dari Lembaga Riset Nomura Tokyo, Dr Satoshi Kuribayashi, menyimpulkan sebagai berikut:

1.      Manajemen Jepang memperlakukan orang sebagai anggota dari organisasi, bukan sebagai karyawan
2.      Sebagai pedoman operasi digunakan “nilai-nilai bersama”, bukan prosedur mendetil dan pengawasan ketat.
3.      Pendekatan terhadap strategi perusahaan adalah “berpikir besar”.
4.      Manajer Jepang adalah pendengar yang baik.

Setelah melihat sebab-sebab tersebut, pertanyaan yang muncul adalah: apakah manajemen gaya Jepang ini dapat diterapkan di Indonesia? Apa prasayarat yang harus dipenuhi? Dr Satoshi Kuribayashi berpendapat, Indonesia hendaknya tidak menjiplak begitu saja manajemen Jepang, melainkan memilih unsur-unsurnya yang dapat diterapkan.

Manajemen Jepang bukanlah jaminan, bahwa akan merupakan bentuk menejemen terbaik bagi Indonesia. Lebih baik jika Indonesia mengembangkan sendiri suatu bentuk manajemen Indonesia. Satu hal yang kemungkinan besar yang dapat diterapkan di Indonesia adalah sistem quality control delivery (QCD) berasal dari Barat, dan dalam bentuk aslinya disebut Statistical Quality Control. Ini adalah suatu cara mengawasi kualitas melalui teknik statistik ruwet, yang biasanya hanya dikerjakan oleh mereka yang ahli saja.

Namun, ketika konsep QCD ini diperkenalkan di Jepang dalam tahun 1950-an, tujuannya diubah dari mengawasi kualitas menjadi meningkatkan kualitas. Jika semula hanya diterapkan di bagian produksi saja, maka di Jepang diterapkan untuk semua bidang dan bagian. Mulai dari desain sampai pelayanan, dari bagian produksi sampai ke bagian keuangan dan pemasaran, dari pabrik sampai ke bank dan toko-toko. Oleh karena itu kerap kali juga disebut Total Quality Control.

Dan kalau di Barat QCD ini dilakukan oleh para ahli, maka di Jepang semua karyawan yang mau—mulai dari buruh paling rendah sampai ke atasa—dapat melakukannya. Melalui apa yang disebut QCD, karyawan secara sukarela membentuk kelompok-kelompok kecil di bagian masing-masing. Mereka mendapat latihan dalam teknik quality control, dan bekerjasama untuk meningkatkan kualitas kerja tiap dari bagian masing-masing. Tiap bagian sebaliknya bekerjasama erat dengan bagian-bagian lain.

Melihat sistem kerjanya, sistem QCD kemungkinan besar dapat dilaksanakan di Indonesia. Yang perlu dipikirkan ialah, motivasi apakah yang paling baik digunakan, agar karyawan merasa tertarik dan mau membuang waktu serta tenaga ekstra. Di Jepang, imbalan uang ini ternyata bukan faktor penting. Berbeda dengan di AS, di Jepang imbalan uang bagi buruh atau karyawan yang menemukan sesuatu yang baru, tidak seberapa. Menurut seorang ahli Amerika, Prof J. M. Jran, insentif uang ini memenpati tempat terakhir dalam deretan motivasi. Dalam sebuah simposium tentang QCD di Jepang dalam tahun1966, Prof Juran menyebutkan bahwa motivasi pertama bagi karyawan untuk ikut QCD, adalah meningkatkan prestasi perusahaan melalui kegiatan kelompok.

Motivasi lain adalah keinginan untuk menambahkan pengetahuan, pengakuan dari usaha mereka di dalam perusahaan dan kesempatan untuk ikut dalam simposium serta kunjungan kerja ke luar negeri, dan kesempatan untuk melakukan pekerjaan kreatif dalam bidang pekerjaan rutin yang biasanya membosankan. Dan baru setelah motivasi-motivasi di atas disebutkan insentif ekonomi yang disediakan oleh perusahaan.
Load disqus comments

0 komentar